多年来，首席信息官和技术组织一直吵着要在真正的决策制定过程中“占有一席之地”;在技术和商业议程一致的对话中。全球大流行病将我们推向了一个未来，在这个未来，数字渠道和协作平台是与客户、合作伙伴和员工联系的主要——往往也是唯一——手段。许多公司在大流行之前就投资于数字转型，因此能够更好地调整和适应这些新的市场变化。那些没有投资或投资速度较慢的公司现在正在迎头赶上，时间不等人。
“这是最好的，这是最糟糕的时代......”许多CIO将与Charles Dickens'杰作的这段经文共鸣，在当前的中断时期，“两个城市的故事”。虽然CIO因Covid-19大流行而面临着一系列挑战，但这些挑战允许他们在重新定义其业务的未来时采取更大的领导作用。
如图所示麦肯锡最近的调查，新行为开始出现，转移消费者的意见价值，忠诚度，可用性和便利性，因为他们越来越多地通过数字渠道购物。鉴于危机的预期持续时间，这些新行为最有可能坚持长期。
展望重新开业，首席信息官们将有机会成为塑造公司议程的领导者。只要有正确的心态和决心，每一位CIO都可以与他们的高管同事共同创建一个新的、以客户为中心的业务模型，它由现代技术平台、无处不在的数据访问和无摩擦的运营模型驱动，能够不断适应市场的变化。
在与许多大型传统组织和数字原生代合作之后，我们确定了cio必须接受的5个思维转变，以便能够领导董事会层面的讨论，讨论未来的业务方向，并推动建立一个更有弹性、更现代的数字业务。
来自:获得餐桌旁的座位
:设置一个新的表格
这是一个重要的心态转向在数字世界中的领导和塑造业务战略。这也是一个具有挑战性的转变，因为在许多情况下，IT组织被视为交付组织;责任定义交付的内容仅与业务或产品管理组织一起休息。
CIO无法再假设业务知道它需要的需求并等待其要求。相反，CIO必须是变革的代理，并将他们的C-Suite同事们一起坐下来坐下新表,要定义哪些技术功能是为企业提供正确的结果最合适的功能。在这次谈话中，CIO在制定业务战略和实现业务结果方面发挥着重要的主导作用，而不是仅仅是业务使用的输出来提供价值。
来自:实施单片技术解决方案
:架构敏感技术平台
在数字经济中获胜是速度和可扩展性，以支持越来越多的客户需求。许多CIO都遗产了一系列运行其大部分公司流程的单片ERP兆。这种“一种尺寸适合所有”架构是复杂的，昂贵和不灵活的。
CIO必须深入审查他们的技术策略，并将这些整形单位转移到平台架构，并基于云，自助服务API，工具，服务，知识和支持的“适合目的”占地面积，以解锁组织访问数据的能力和提供产品以匹配客户的期望。
来自:主要注重降低IT成本
:主要关注越来越多的客户价值
我们看到许多CIO正在以运行它的运行成本来衡量，而不是他们启用的客户价值和收入。随着CIO开始引导业务结果对话，他们必须学会表达并衡量其在客户价值方面的影响。
这种转变不仅涉及教育他们的C-Suite同事，就如何更好地将技术和其他投资进行了更好地对待以客户为中心的举措，而且还将其技术团队转移 - 以及其他功能团队 - 远离项目交付，专注于提供客户价值增加的经验。
来自:管理项目
:管理产品
通过管理产品而不是项目，可以更好地提供现代数字业务的需求。主要原因是需要以不断变化的客户期望进行管理和发展。虽然项目在预定预算和时隙中提供预定义的解决方案或范围;产品由滚动基础提供资金，周期性评论，只要其证明正在提供实际（未投影）的客户价值。
向产品团队的转变要求首席信息官面对一个大的组织变革，不仅是在他们的技术团队内部，而且也要影响组织其他领域的变革，如财务、采购、战略和法律等等。
来自:为员工提供“单尺寸适合所有”技术服务
:为员工提供“适合用途”的技术经验
全球迁移到遥控工作，增加了CIO使强大的解决方案能够支持员工协作。一种Gartner.调查显示，88%的组织鼓励或要求员工在家工作，随着疫情结束，这一趋势可能会持续下去。
CIO应该评估员工的旅程，在日益分布式的环境中，这是提高员工生产力、效率和参与度的关键。同样，cio应该对这些员工旅行的质量负责，并将其作为一个产品来管理，利用功能主题专家的正确代表来利用产品团队。一个以顾客为中心的组织也必须以员工为中心，以使每一个顾客互动的价值最大化。
与以往任何时候相比，首席信息官都被要求在前线领导，通过改变思维方式，成为组织变革的催化剂。他们不能再等着被邀请入座;但他们必须建立一个新的平台，与高管同事交流，重新构想并建立一个能够推动长期增长的现代数字业务。首席信息官有独特的机会贡献他们的专业知识，以实现当今商业世界中最流动和最宝贵的资产:技术本身。