关于转型的硬道理

贵公司是否正处于规划转型期？然后我们需要谈谈。

我们都知道，数字时代迫使企业尝试从新员工到新商业模式的一切。许多公司正忙于改造传统的基础设施或采用领先的技术，以跟上数字驱动的变化。一大批顾问、课程和解决方案已经出现，帮助他们前进。

UPS和WPP等知名人士正忙于任命首席转型官。全球数字转型技术和服务支出预计将以16.7%的复合年增长率增长，到2022年将达到近2万亿美元。

全球数字转型支出的增加

转变并不意味着每个人都在做同样的事情

虽然需要在整个组织内就最终结果进行共同调整，但转型可能需要来自不同职能部门和团队的非常不同的东西。

他们可能正在制定由不同指标衡量的计划，以提高他们为实现这一结果做出贡献的能力。

“大多数转型的关键问题之一是，衡量成功的标准不是单一的。根据企业的不同部分，可能有很多。”

David Robinson，业务转型负责人，Thoughtworks188bet宝金博app下载

改变并不是唯一重要的事情

在转变中，有一种倾向强调小说或革命。但许多企业没有意识到的是，成功始于更好地完成普通老BAU（一切照旧）。

因此，转型是促进变革和确保BAU不会被忽视或被剥夺资源之间的一种平衡行为，从而为以后更大的问题埋下种子。

创新和业务转型的主要障碍

转换并不总是水平的

到目前为止，扁平结构只能让一家公司受益。新的方法通常需要一种新的领导形式——一种咨询式的、授权团队的领导形式，但也不怕在需要时确定方向或提供“掩护”。

转型最好由一种非常特殊的领导方式来管理。一个足够大胆和有远见的人，能够确定基调并重新调整权力范围，但也愿意将自己从有利于灵活性和透明度的决策过程中剔除。

“一位（转型）领导者可以采取的一个更有说服力的步骤是让他们的团队和组织知道他们没有所有的答案——他们依靠团队解决问题。他们会在那里提供帮助，但不会做出决定。”

Brigid O'Brien，Thoughtworks首席顾问188bet宝金博app下载

快速失败是不够的

虽然转变通常涉及尝试和从错误中吸取教训，但重要的是不要“崇拜”失败，或创造一个完全没有影响的环境，让边缘思想有空间繁殖。在接受一定数量的生产性失败和将失败本身作为目标之间有一条细微的界限。

虽然“快速”失败可能是一个很好的起点，但更好的口号可能是“快速失败——然后更快地学习”

不仅仅是人和文化

许多商业领袖将人和文化视为变革的主要推动者，并将资源投入到组织调整或相应地建立新团队中。在关注转型的“人”方面时，记住持久的变革需要建立在坚实的技术基础上是至关重要的。

常见的转型障碍，如各个部门无法有效共享数据，无法通过改变人们的工作方式来解决；它们需要对系统和企业架构进行深刻（有时是痛苦的）更改。

转型的最大障碍

响应并不意味着对一切都做出响应

为客户提供更好的价值是衡量转型成功与否的一个重要指标。这就是说，成为一个响应能力更强的组织不应该与做客户（或您的数据）告诉您的一切相混淆。它需要对系统和企业优先级的更改做出艰难的决定。