这是由两部分组成的系列文章的第一部分。你可以阅读第二部分在这里．
数字化正在影响着所有的行业，但也许没有哪个行业像汽车行业那样受到如此大的影响。从自动驾驶汽车，无线功能的增强，新的对话界面，直到完全透明和连接在你的手机上的汽车。所有这些都在改变传统的汽车制造业。这是一个塑造这些变化的绝佳机会。
走在变革前沿的是特斯拉(Tesla)、谷歌、苹果(Apple)和优步(Uber)等科技公司，它们试图颠覆、扩展或改变市场。与此同时，福特(Ford)、丰田(Toyota)、大众(VW)、奔驰(Mercedes)和宝马(BMW)等老牌汽车制造商也在努力向数字化、敏捷和快速转型。
很难预测谁将赢得这场比赛，甚至很难预测最终是否只有一个赢家。要猜测谁将获得市场份额，或者谁将在一个动荡和快速变化的市场中占据主导地位并不容易。我相信，现有公司的规模和经验是有价值的。也许我有偏见，因为我喜欢他们的车和他们的传统。说实话，我喜欢欧洲车，尤其是德国车。
在这些系列文章中，我们将探讨我们在与汽车行业元老的日常工作中看到的最常见的挑战，并看看我们学到的经验教训。第一篇文章通过使用TOPS框架分析汽车行业的背景，并强调相应的挑战，为本系列打下了基础。
在第二篇文章中，我们将介绍如何改进硬件和软件开发的解耦。在最后两个方面，我们计划解决额外的潜在改进，如“采购的权力和优先级”和“敏捷文化”。
为了全面描述我们的环境，我们使用TOPS——它代表我们在分析情况并向客户提出改进建议时所考虑的四个维度:技术、组织设计、产品设计和战略。
软件和创新产业的所有元素和概念都属于这些维度之一。我们所遇到的所有元素都不可能独立存在，但它们必须与其他元素相结合才能产生全部的价值潜能。所有形式概念的基础是企业文化，它高度影响人们在这种环境下的行为。
最终，这就像玩俄罗斯方块。您很可能需要考虑遗留问题。你的生意还有发展的空间。还有新的技术、方法、组织设计、精益产品方法和新的商业策略。它们必须配合在一起——你需要将它们对齐。否则你就会失去成功操控的空间。
让我们开始工作吧。
客户和他们的设备是当今汽车行业的中心和焦点(好吧，他们在图片的左边)。从技术上讲，这些设备通过公共电信基础设施发出请求，直到它们到达由汽车企业控制的组件。它可能是公共云基础设施(例如，用于内容交付网络)或私有云基础设施(例如，专用应用服务器)，并且在某一时刻它们将触及私有核心It领域(例如，用于汽车和客户数据，可能还用于账单)。
核心IT领域通常具有一个连接汽车的api或后端，封装安全性和与汽车本身的通信。这些请求会通过公共电信基础设施，以类似的路径从核心系统传递给API，直到到达汽车。任何需要在车里完成的事情都完成了，一个确认信息就会返回到客户的移动设备上。
延迟和分布是这种设置的巨大挑战。客户可以在世界任何地方。云基础设施可以相对接近它们——但到目前为止，核心IT领域最有可能集中在靠近企业总部的专用数据中心。这对在全球经营的公司有影响。以中国客户为例，他们代表着一个庞大而有趣的市场:从中国到德国中央数据中心，再到中国的一辆汽车，然后再返回，这种数据传输延迟是不可接受的。它加起来的延迟是中国和德国之间的四倍。
另一个挑战是发布周期。汽车模型的更新周期为多年。它们会在很长一段时间内保持不变。软件通常一天发布数百次，而且变化非常快。同步这两个世界，特别是在开发阶段，是一个主要的挑战。尽管如此，它的好处是巨大的:在上市时间和新特性的相关性方面。向下兼容性在这里也达到了一个极端，因为新版本需要支持旧汽车——很长一段时间(几十年)。
现有的流程框架与汽车工程和生产密切相关，并提供支持。通常情况下，这是一个跨越多年的过程，并针对实体车的生产、销售和维护服务进行了大量优化，以及相关的最佳实践和学习。
预算也是竖井式的，反映了强大的部门结构，就像汽车制造的过程框架一样不灵活。预算附属于项目，这些项目通常持续一年或更长时间，与汽车制造有关。要做一些不支持特定车型和特定汽车的事情是很困难的。
所有这些特征对敏捷软件开发团队来说都是挑战，我们更喜欢自治的、跨功能的团队，他们对业务结果负有端到端的责任，并且可以以持续和迭代的方式工作。
例如，团队面临被要求实现的预定义需求。这些要求往往不能说明市场的价值，而且是基于对用户需求的不充分评估。相反，敏捷团队部署假设驱动和数据驱动的特性开发，并自主地实现业务结果。
传统的流程缺乏来自最终用户的直接和早期反馈。在数字世界中，团队可以经常且快速地发布功能，并通过低/高保真原型或A/B测试从市场获得即时输入。错过这些反馈和他们的输入会增加引入客户不想要的功能的风险，并在他们的忠诚度上赌一把。
然而，大多数高级经理面临的挑战是，有一个非常大和灵活的组织为他们和他们的客户服务。这种组织和人员是围绕着为大规模设计复杂的物理产品而设计的过程和技术而形成的。然而，新的数字品牌体验需要灵活性和灵活性;敏捷的软件交付要求物理产品和围绕它的软件系统之间有紧密的联系。
随着汽车公司努力适应和改变，我们已经看到了一些共同的模式。对这一挑战的早期和简单的回应是“称之为敏捷”——并希望组织和人员会随着这个名字而改变。但是，虽然解散运营部门并将它们集中到一个软件开发单元中似乎是引入DevOps的有效方法，但这是不够的。是潜在的文化驱动着人们的行为。因此才有了“创新剧场”这个术语。
此外，单独成立一个数字实验室(德国人在柏林就是这么做的)本身不会产生商业结果。我们相信，即使是在一个复杂的企业环境中，也可以在大约四个月内创造出一款MVP。一旦MVP在那里，我们可以测试它的价值。这需要经验、文化和方法，以产生影响并迅速将软件部署到生产中。这些数字实验室缺少许多必要的条件。
在某种程度上，我们也看到最高管理层只关注艰难的决策，而不考虑业务价值。我们不去思考一个中心或区域的解决方案，而是问:什么能产生最大的价值?
今天有强大的功能切换框架可用，允许企业根据位置和配置文件将用户路由到不同的功能和版本的软件。与其围绕权力和影响力展开讨论，还不如更多地关注业务结果。
在以后的文章中，我们将着眼于汽车行业现有企业需要解决的三个领域，在这些领域中，他们可以改进当前的实践，并向软件和创新行业的最佳实践迈进。我们将处理的三个领域是:
成功解决这些问题领域的企业将从以下方面受益:
数字化正在影响着所有的行业，但也许没有哪个行业像汽车行业那样受到如此大的影响。从自动驾驶汽车，无线功能的增强，新的对话界面，直到完全透明和连接在你的手机上的汽车。所有这些都在改变传统的汽车制造业。这是一个塑造这些变化的绝佳机会。
走在变革前沿的是特斯拉(Tesla)、谷歌、苹果(Apple)和优步(Uber)等科技公司，它们试图颠覆、扩展或改变市场。与此同时，福特(Ford)、丰田(Toyota)、大众(VW)、奔驰(Mercedes)和宝马(BMW)等老牌汽车制造商也在努力向数字化、敏捷和快速转型。
很难预测谁将赢得这场比赛，甚至很难预测最终是否只有一个赢家。要猜测谁将获得市场份额，或者谁将在一个动荡和快速变化的市场中占据主导地位并不容易。我相信，现有公司的规模和经验是有价值的。也许我有偏见，因为我喜欢他们的车和他们的传统。说实话，我喜欢欧洲车，尤其是德国车。
在这些系列文章中，我们将探讨我们在与汽车行业元老的日常工作中看到的最常见的挑战，并看看我们学到的经验教训。第一篇文章通过使用TOPS框架分析汽车行业的背景，并强调相应的挑战，为本系列打下了基础。
在第二篇文章中，我们将介绍如何改进硬件和软件开发的解耦。在最后两个方面，我们计划解决额外的潜在改进，如“采购的权力和优先级”和“敏捷文化”。
TOPS对移动设备上联网汽车特性的现状分析
对于汽车公司来说，最紧迫的挑战之一是如何掌握在软件和创新行业中普遍采用的敏捷实践和文化。在Th188bet宝金博app下载oughtworks，我们为这些公司提供支持，帮助他们制造与汽车直接通信的数字产品，并建立it解决方案，支持他们周围的生态系统。为了全面描述我们的环境，我们使用TOPS——它代表我们在分析情况并向客户提出改进建议时所考虑的四个维度:技术、组织设计、产品设计和战略。
软件和创新产业的所有元素和概念都属于这些维度之一。我们所遇到的所有元素都不可能独立存在，但它们必须与其他元素相结合才能产生全部的价值潜能。所有形式概念的基础是企业文化，它高度影响人们在这种环境下的行为。
最终，这就像玩俄罗斯方块。您很可能需要考虑遗留问题。你的生意还有发展的空间。还有新的技术、方法、组织设计、精益产品方法和新的商业策略。它们必须配合在一起——你需要将它们对齐。否则你就会失去成功操控的空间。
让我们开始工作吧。
技术
在联网汽车和与之通信的数字产品领域，我们通常面对的是这样的高层IT架构:
客户和他们的设备是当今汽车行业的中心和焦点(好吧，他们在图片的左边)。从技术上讲，这些设备通过公共电信基础设施发出请求，直到它们到达由汽车企业控制的组件。它可能是公共云基础设施(例如，用于内容交付网络)或私有云基础设施(例如，专用应用服务器)，并且在某一时刻它们将触及私有核心It领域(例如，用于汽车和客户数据，可能还用于账单)。
核心IT领域通常具有一个连接汽车的api或后端，封装安全性和与汽车本身的通信。这些请求会通过公共电信基础设施，以类似的路径从核心系统传递给API，直到到达汽车。任何需要在车里完成的事情都完成了，一个确认信息就会返回到客户的移动设备上。
延迟和分布是这种设置的巨大挑战。客户可以在世界任何地方。云基础设施可以相对接近它们——但到目前为止，核心IT领域最有可能集中在靠近企业总部的专用数据中心。这对在全球经营的公司有影响。以中国客户为例，他们代表着一个庞大而有趣的市场:从中国到德国中央数据中心，再到中国的一辆汽车，然后再返回，这种数据传输延迟是不可接受的。它加起来的延迟是中国和德国之间的四倍。
另一个挑战是发布周期。汽车模型的更新周期为多年。它们会在很长一段时间内保持不变。软件通常一天发布数百次，而且变化非常快。同步这两个世界，特别是在开发阶段，是一个主要的挑战。尽管如此，它的好处是巨大的:在上市时间和新特性的相关性方面。向下兼容性在这里也达到了一个极端，因为新版本需要支持旧汽车——很长一段时间(几十年)。
Org-design
从组织的角度来看，我们通常会看到孤立的部门，它们分别负责市场和销售、公司IT、集团IT、工程、测试、治理和采购。部门跨越多个地点和多个法律实体。现有的流程框架与汽车工程和生产密切相关，并提供支持。通常情况下，这是一个跨越多年的过程，并针对实体车的生产、销售和维护服务进行了大量优化，以及相关的最佳实践和学习。
预算也是竖井式的，反映了强大的部门结构，就像汽车制造的过程框架一样不灵活。预算附属于项目，这些项目通常持续一年或更长时间，与汽车制造有关。要做一些不支持特定车型和特定汽车的事情是很困难的。
所有这些特征对敏捷软件开发团队来说都是挑战，我们更喜欢自治的、跨功能的团队，他们对业务结果负有端到端的责任，并且可以以持续和迭代的方式工作。
产品设计
虽然现有公司希望采用数字化和敏捷的工作方式，但我们看到，他们的核心产品设计流程是为实体产品量身定制的，在产品上市之前很难进行原型设计和体验。随着越来越多的数字产品成为相关产品并推动收入增长，现有的产品设计流程面临一些挑战。例如，团队面临被要求实现的预定义需求。这些要求往往不能说明市场的价值，而且是基于对用户需求的不充分评估。相反，敏捷团队部署假设驱动和数据驱动的特性开发，并自主地实现业务结果。
传统的流程缺乏来自最终用户的直接和早期反馈。在数字世界中，团队可以经常且快速地发布功能，并通过低/高保真原型或A/B测试从市场获得即时输入。错过这些反馈和他们的输入会增加引入客户不想要的功能的风险，并在他们的忠诚度上赌一把。
策略
与我们交谈过的每一家公司都有一个挑战现状的数字化战略。越来越多的商业领袖意识到，他们的商业模式和收入流将会改变;数字品牌体验将为客户的生活增添价值。
然而，大多数高级经理面临的挑战是，有一个非常大和灵活的组织为他们和他们的客户服务。这种组织和人员是围绕着为大规模设计复杂的物理产品而设计的过程和技术而形成的。然而，新的数字品牌体验需要灵活性和灵活性;敏捷的软件交付要求物理产品和围绕它的软件系统之间有紧密的联系。
随着汽车公司努力适应和改变，我们已经看到了一些共同的模式。对这一挑战的早期和简单的回应是“称之为敏捷”——并希望组织和人员会随着这个名字而改变。但是，虽然解散运营部门并将它们集中到一个软件开发单元中似乎是引入DevOps的有效方法，但这是不够的。是潜在的文化驱动着人们的行为。因此才有了“创新剧场”这个术语。
此外，单独成立一个数字实验室(德国人在柏林就是这么做的)本身不会产生商业结果。我们相信，即使是在一个复杂的企业环境中，也可以在大约四个月内创造出一款MVP。一旦MVP在那里，我们可以测试它的价值。这需要经验、文化和方法，以产生影响并迅速将软件部署到生产中。这些数字实验室缺少许多必要的条件。
在某种程度上，我们也看到最高管理层只关注艰难的决策，而不考虑业务价值。我们不去思考一个中心或区域的解决方案，而是问:什么能产生最大的价值?
今天有强大的功能切换框架可用，允许企业根据位置和配置文件将用户路由到不同的功能和版本的软件。与其围绕权力和影响力展开讨论，还不如更多地关注业务结果。
总结TOPS现状分析和展望
我们应用TOPS框架来识别技术、组织设计、产品设计和战略等正式领域的挑战和潜在改进。详情见下表:| 区域 | 挑战 | 潜在的 |
| 技术 |
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| 组织设计 |
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| 产品设计 |
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| 策略 |
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在以后的文章中，我们将着眼于汽车行业现有企业需要解决的三个领域，在这些领域中，他们可以改进当前的实践，并向软件和创新行业的最佳实践迈进。我们将处理的三个领域是:
- 硬件和软件的解耦-与技术相关
(通过数字双胞胎，API作为产品和端到端测试自动化) - 采购的权力-与组织设计和战略有关
(以及如何大规模管理敏捷IT服务提供商和合同) - 敏捷管理文化——与战略相关
成功解决这些问题领域的企业将从以下方面受益:
- 在他们的客户生态系统中，新特性和变化的上市时间很短
- 为客户提供相关功能——产生忠诚度和收入流
- 一个数字工程品牌，以吸引熟练的员工和受过教育的客户
- 有可能将转换扩展到企业的更多部分
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