数字化转型:技术视角

播客成绩单

迈克·梅森：

大家好，欢迎来到Thoughtworks播客。188bet宝金博app下载我是你们的常客之一，迈克·梅森今天和我一起主持节目的是加里·奥布莱恩。加里，欢迎来到播客节目，感谢收看。

Gary O'Brien：

谢谢你邀请我。

迈克·梅森：

我很高兴有加里参加，因为我和他最近和奥莱利一起完成了一本书。这叫做数字转型游戏计划。我想说，加里是这本书背后的主要动力，尽管我被慷慨地列为合著者。今天我们想讨论的是数字转型，特别是书中的一些内容。加里，我们先谈谈你自己和你在Thoughtworks的工作，然后也许我们可以开始数字化转型。188bet宝金博app下载

Gary O'Brien：

是的。我在思考作业时做了什么？188bet宝金博app下载嗯，在这里九年半，在很大程度上与高级执行团队一起度过了所有的时间。因此，我想想我所做的是准备高级管理，包括采用技术和使用技术来执行他们的策略的业务和技术。所以我认为这几乎涵盖了我所做的事情。

迈克·梅森：

可以因此，Thoughtworks的职业生涯相当长。我认识你有一段时间了。那么数字化转型又如188bet宝金博app下载何呢？所以我们听到了很多关于这个词。为什么我们听到很多关于它的事？发生了什么事？

Gary O'Brien：

说实话，我想我们是无意中听到的。我不太喜欢这个词。但我想当人们谈论数字转型时，他们所指的是数字时代，也就是另一个商业时代。信息时代已经过去了，工业时代，农业时代，数字时代是另一个时代。但数字转型是基于这样一个事实:技术是数字时代的关键驱动力，事实上，它可能是每个时代变化的关键驱动力。但这一次出现了指数级的变化。对于新企业来说，这很好，因为这意味着他们可以从零开始，利用所有这些伟大的技术更快地进入市场，更快地做出改变。

Gary O'Brien：

对于传统公司来说，这是地狱。我认为这就是数字转型的真正所在。这是传统的组织在与技术强加给他们的变革作斗争。这些变化是客户完全改变了他们的期望。所以他们现在习惯了实时。他们只是觉得可以拿起iPhone，想做什么就做什么。因此，对于传统公司来说，实时进行交易和交换是一个相当大的挑战。事实上，这些期望不断变化。因此，你不能只为新客户的期望做好准备。事实上，你必须为之后的一次、之后的一次、之后的一次做好准备。这是第一个。

Gary O'Brien：

第二个是我们看到速度，就像我们以前从未见过一样。因此，新进入者将这种令人难以置信的速度造成市场问题，因此他们可以非常快速地播放市场并超出市场。遗留公司正在努力。决策速度非常重要，特别是对于商业管理。只有你必须做出决定的时间很小，你必须做出那种决定的信息量并不一定大。因此，通过歧义的决策速度非常具有挑战性。然后，变化窗口的最后一部分大大缩减了。因此，组织必须对其技术环境进行更改，以其产品为他们的价值而言，他们非常迅速地提供市场。

Gary O'Brien：

然后我认为的第三件事就是技术本身。因此，机会是使用Tech将新价值添加到市场或使用Tech以不同的方式为您的客户服务，或者使用Tech获取有关您以前没有或减少这种歧义的客户的信息。或者只是挑战，“我到底是如何采用新兴技术？”

Gary O'Brien：

因此，对我来说，这三件事是客户的期望、速度和技术的机会与威胁。我称之为数字转型。所以我认为不管你怎么称呼它，它都是存在的。即使是已经停止使用数字转型作为术语的公司，仍然存在这三个问题，并且仍在努力解决这三个问题。

迈克·梅森：

而科技领域仍在不断变化和发展-

Gary O'Brien：

常数。

迈克·梅森：

．．．他们还在努力跟上潮流。是的。当你谈论传统公司和传统公司时，很明显两者之间有阴影。你有一个10年的公司，可能比其他公司更少的遗产。

Gary O'Brien：

当然。

迈克·梅森：

对于一些遗留公司来说，您可以想象他们仍然通过技术以外的其他东西具有竞争优势。

Gary O'Brien：

当然。

迈克·梅森：

但这一优势正在被科技新贵所侵蚀。

Gary O'Brien：

是的。我的意思是，现实中总是有一些成功的局外人。目前，大多数传统公司并没有受到数字公司的绝对威胁。

迈克·梅森：

他们没有受到威胁？

Gary O'Brien：

他们尚未在这个阶段。但他们看到它来了。所以他们正在看着悬崖，但他们知道他们不是要落在它上面。到处都有这样的例子，这不是真的，但对于大多数人来说，他们看到数字本地人，他们意识到这场战场是传统公司的眼球和数字本地人有速度。

迈克·梅森：

正确的。

Gary O'Brien：

这是交易。所以数字公司试图做的是规模。因此，他们的问题是规模和技术债务，只是找到访问的人的能力。因此，这些新组织都有一整套挑战。虽然遗产公司，但他们已经有了眼球，他们让他们失去了，而数字公司让他们获得。

迈克·梅森：

我的意思是，当你说眼球时，你指的是顾客和忠诚。

Gary O'Brien：

人，客户，只规模，规模，收入，所有这些。

迈克·梅森：

这是我对你刚才所说的东西有兴趣的是，数字汽车能够更快地做出决定。这是为什么？这是因为他们越来越少了，因此他们可以制作更具表面积的决定和大公司的捶打？这是为什么？

Gary O'Brien：

我认为这有两面性。所以从数字原生代的角度来说，因为人少了，官僚主义少了，所以他们可以更快地做出决定。但我也认为他们的架构是能够不断变化的。

迈克·梅森：

所以组织的技术架构。

Gary O'Brien：

所有的架构。因此，技术架构，金融架构，治理，架构，这一切都是基于常量变化的。所以它嵌入他们的思考和工作。

迈克·梅森：

所以从一开始就为不断变化而设计吗?还是仅仅因为你是一家初创公司，每六个月就要调整一次?

Gary O'Brien：

我想是的。我认为只有，是的，肯定是测试和学习环境以及那种精益启动运动意味着是的，它们是这样建造的，因为他们了解如何工作，然后在他们缩放时，他们继续这样做， 当然。所以那是一方。

Gary O'Brien：

在遗产方面，很多人谈论泰勒主义和诸如此类的东西。但我们已经融入了大公司、大学系统和其他地方，一套不真实的规范，它们站不住脚，很懒惰。所以我们所做的就是我们走了，“这是一家公司。所以我们要做的是创造一些领导者，或者给每个领导者一条业务线。我们会有一群人向那个人汇报。现在我们有了这个层次结构和组织结构。然后我们将根据组织结构分配资金。然后有钱的人根据他们掌握的技能来决定把钱花在什么地方。”因此，你实际上是在根据你所拥有的人才和客户的消失来设计整个系统。

Gary O'Brien：

然后你会想到任何人力资源政策，法律和监管机构保护一切的方式。一切都是建立在一个非常内在的短视视角之上的。这都是关于我们，我们做什么，我们如何消费。因此，我们衡量的是每个人都有一个KPI，因为我们认为，如果我们给人们金钱奖金，他们会在某种程度上更成功，工作得更好，但事实并非如此。我们让一切都变得个性化。因此，我们在组织内部创造了敌对行为。所以人们为金钱而战，为人而战，为时间而战，为认可而战。

Gary O'Brien：

所以所有这些场景都与我们现在所知道的相悖。我认为，数字转型的成功很大程度上依赖于有能力解开这个问题，并创造出规范的学习环境。所以当你的经历改变了你的信念体系时，你的环境就会说，“实际上有另一种方式，如果你直接问，顾客想从我们这里得到什么价值?”我们究竟为什么存在于社会中?”因为那是起点，对吧?

迈克·梅森：

所以我们作为一家公司？

Gary O'Brien：

作为一个公司。所以银行主要是帮助人们获得经济上的成功，对吧?所以如果你从那里开始，你会想，“好，我们需要做什么来帮助人们获得财务成功?”你会想到六七件事因为这是领导者应该做的。他们应该想出方向，知道自己在做什么。如果你从那里开始工作。所以，“我们需要做这件事来帮助人们获得经济上的成功。当人们在财务上获得成功时，我们才知道我们在做什么。这显然是一个滞后指标。领先指标是什么? Well, it will be things that look like this, this, this, this and this. Okay, now let's design work to move those."

Gary O'Brien：

“好吧，那么看看我们设计的所有作品。你需要这些人具备什么技能？哦，好吧，让我们把他们召集起来，让他们做那项工作。“他们会知道的，因为工作是从客户想要的价值中产生的。所以它们是完全对齐的。他们完全明白为什么要这么做，对吧？他们知道如何做决定，因为他们的决定是为了一个非常明确的结果。然后，这个指标就是这个滞后事物的领先指标。因此，他们再次了解如何衡量，以知道是否继续前进。

Gary O'Brien：

然后你给他们钱，然后你说，“这是第一笔钱，告诉我们针在动。到时候，我们会再给你一笔钱。如果它停止运转，我们就不再给你钱，我们去做别的事情。”这意味着你只会把钱花在有用的东西上。

迈克·梅森：

听起来是革命性的。这就是你在数字转型游戏计划书中所采用的方法吗？

Gary O'Brien：

我希望如此。

迈克·梅森：

显然是，因为我在这本书上同意你的观点，所以这是个引导性问题。所以这是一种以顾客价值为中心的方法，深刻理解这一点，以及如何重新安排组织，为顾客提供最大的价值。然后假设企业的成功来自于客户价值的传递。

Gary O'Brien：

这是信仰的飞跃，是的。信仰的飞跃。当我说信仰的飞跃时，我的意思是已经完成的公司展现出惊人的结果。所以这不是一个信仰的飞跃，但它是，这是一个需要发生的思想转变，所以如果你所要做的就是专注于盈利能力，那么你的公司将永远不会永远地陷入成本减少模式。你总是坐在那里抓住你的头，为什么我们没有盈利？好吧，这是因为你实际上没有专注于让你有利可图的东西。因此，如果您更频繁地向客户提供更多价值，因此会更换思考。

迈克·梅森：

这似乎是合理的。

Gary O'Brien：

不是吗？所以是的，所以这就是它的意义。但是这本书，这本书上有一个轻微的角度，这对于遗留组织来说，为了真实地进行数字转换，而不是在大多数组织中进行的转型外观，你需要有勇气面对它的勇气实际上需要做这真的。

Gary O'Brien：

作为一个例子，我想让你们说，对吧?想想我们刚才说的。你是对的，这听起来很符合逻辑，如果你只是简化你的业务，从价值开始，并建立工作来真正推动它，那应该很容易。对于组织来说，从现在的位置走到现在意味着什么。所以如果我根据对客户的价值来创建工作积压，我评估所需的技能，然后我看看我们拥有的技能，我保证你会打四到六折。您是否准备好进行必要的更改以符合客户想要的价值?即使这意味着你的生意就泡汤了?即使这意味着你为奖金设定的目标无法实现，因为它们是错误的?

迈克·梅森：

嗯，我的意思是，我甚至跳到了，这也是一场技术讨论，还有一场争夺人才的战争。没有人有足够的技术人员、程序员和其他人。根据我的经验，这个人不是能够为你的团队创造价值的合适人选的建议并不是一个很受欢迎的建议。

Gary O'Brien：

不。

迈克·梅森：

当然，人们最不愿意做的事情就是赶走某人。这些困难之一

Gary O'Brien：

这不是我们建议的。所以有方法和方法可以真实，对吗？但是组织的领导人准备面对这本书是关于什么，“这就是你必须做的事情来实现这一真实。”所以它是真实的检查。我希望它是现实检查，“好吧，你必须简化您的商业模式。”现在第二部分，“这是你将停止发生这种情况的东西，你将要处理。”如果你有一个五十点净开发人员和你需要做的工作的团队不需要点网，你要做什么？

迈克·梅森：

正确的。

Gary O'Brien：

你要面对什么?这不是质量冗余之类的问题。这是关于重新设计，重新掌握技能，重新思考。我说的简单一点，因为它是真实的如果你有一个项目经理在北卡罗莱纳离开了你的数据告诉你在旧金山缺乏学士，在旧金山雇佣一个学士。

迈克·梅森：

不要取代项目经理。

Gary O'Brien：

不要更换北卡罗来纳州的项目经理。这很有道理，不是吗？我们今天为什么不这样做呢？因为英国广播公司报告说，只有一个人有一个预算。

迈克·梅森：

这两个人都是经理

Gary O'Brien：

他们都在尝试他们的数字。

迈克·梅森：

．．．帝国的建立。

Gary O'Brien：

他们都在建立一个帝国，他们都在努力进步。这就是我要说的，你必须面对现实。

迈克·梅森：

不要贬低任何身处领先环境的人，你必须表现出管理着庞大的预算和庞大的团队，因为这是你的组织所说的成功的样子。

Gary O'Brien：

正确的。是的。这很有趣。

迈克·梅森：

我的意思是，我们能不能谈谈其他的转化方法以及它们为什么不起作用?我的意思是，你认为在你所见过的数字转型方法中有一个共同的失败吗?

Gary O'Brien：

是的。有几个，我的意思是，两个，我只关注两个。所以第一个是，当数字转型实际上只是一个技术转型时，人们会被追赶或贴上标签。

迈克·梅森：

好吧。

Gary O'Brien：

或相反的。当他们只是重组业务时，他们将其标记为转变。所以我的观点，你不能将业务的一部分与另一部分的转变隔离到另一个地方。所以你要么这样做，要么你不是。

迈克·梅森：

所以，如果有人在他们的计划中有一个标签，那就是数字转型，但他们只是在触摸它-

Gary O'Brien：

它更有可能失败。

迈克·梅森：

它更有可能失败。你会说，“这不是转变——”

Gary O'Brien：

正确的。

迈克·梅森：

“…那只是做得很好”？

Gary O'Brien：

这只是把IT做得更好。是的。这是一个很好的倡议，你完全应该去做，这真的很酷。但不要期待突破性的变化，因为除非你明白技术属于董事会，所以它必须从那里开始，否则你不会有一致。数字化转型的关键部分是将组织内部的一切与向客户交付价值相一致。它必须流经那个组织。例如，一旦你有业务积压工作和完全独立的IT积压工作，这类工作。当你让IT对业务工作进行优先排序时，这类工作。所以公司的首要任务，必须是整个公司的首要任务。

Gary O'Brien：

不可能，我们这一行已经决定了这是他们的首要任务。然后是公司的第5名，当轮到它的时候，因为他们的工作积压，他们把它变成了第12名。但后来他们把它拆开，送走了所以它变成了12 24 32和81。

迈克·梅森：

那么你是在提倡…消除许多组织所拥有的业务IT边界?

Gary O'Brien：

绝对的。

迈克·梅森：

正确的。

Gary O'Brien：

是的，绝对。

迈克·梅森：

因此，这是较小的团队，跨职能团队，包括业务和技术。

Gary O'Brien：

它不需要更小。但如果我有一根魔杖，我会走进一个组织，我会让领导们为企业创造25种成功的结果，他们需要为客户实现这些结果。这与利润，成本，产品利润率，市场份额没有任何关系，我不会这么说。它将帮助客户舒适地退休，帮助实现这一点，让这成为现实，做到这一点。我也会这么做。然后我会围绕每一个人重组整个公司。所以对于每一个结果，商业人员，营销人员，法律人员，人力资源人员，财务人员，IT人员都会一起交付结果。

迈克·梅森：

从它的角度来看，它将是程序员，分析师 -

Gary O'Brien：

一切。

迈克·梅森：

．．．运营人员，支持人员，呼叫中心都围绕价值。

Gary O'Brien：

每个结果都有一个预算。所以现在业务部门和IT部门都有预算。商业预算是巨大的，每年都在增加。这些钱花在了很酷的事情上，比如寻找新市场，寻找新客户，创新，开发新产品，转型。技术预算，每年都在下降。

迈克·梅森：

是的，77%的钱都花在开着灯上了。

Gary O'Brien：

这是关于容量，能力，平台，架构。因此，企业看不到的是保持这种东西所需的所有幂，所有这些都落在了它。因此，我们最终会在它下面的成本压力下，因为我们正试图管理业务不会看到并减少将迫使业务的技术债务能够努力做的技术债务，因为这是企业看不到的虚假时间压力。而且业务生气，他们一直指着手指，它争先恐后兴，我们一直指向手指。因此，当有一个预算时，预算必须支付建立和维护那些结果的所有技术以及它在该结果中创造的所有事情，产品和特征以及所需的价值和服务，这很好，它会非常可靠地改变行为。

迈克·梅森：

是否需要新的角色?因为我要问一个问题关于业务人员和IT人员如何在这个新世界中有不同的行为?我觉得这个问题很合理。但我也感觉到如果你做的是这种预算风格的管理，你需要做一件新的事情吗?

Gary O'Brien：

我想到我们需要放下武器。我们都为一家公司工作，所以让我们为同一件事而奋斗。这就是我喜欢这个模型的原因，对吧?我们都在为同样的结果而奋斗。衡量我们的标准是我们取得的成果，每个人。因此，我们以不同的方式合作，因为我们都朝着同一个方向前进。我们都要为同样的事情负责，我们都要为同样的事情负责。这意味着商务人士需要更有科技意识，更有同理心，更有理解力。技术人员需要有更多的商业意识，使用技术来解决商业结果，并对所有这些有清晰的视野。

迈克·梅森：

因为你之前在会议室中使用了这句话技术。这对你有什么看法？这意味着什么？因为在某种程度上，你有现在正在运行与手机长大的公司的人，对吧？因此，因此更加数字化。

Gary O'Brien：

是的，绝对。

迈克·梅森：

这仅仅是一种技术意识，还是你在谈论一些更具体的东西?

Gary O'Brien：

我没有一个确切的答案。但我不知道有多远，我想这取决于公司。我能说的是，如果你看看数字本地人，很多高管、企业高管都是技术专家。

迈克·梅森：

特别是他们没有说技术是CTO的问题，对吧？

Gary O'Brien：

好的

迈克·梅森：

就像首席执行官说：“我对此有一个意见，也许我有一个我谈论的人以获取更多细节和更多细节。但这并不像我要坐在那里说，”我不知道。这是技术方面。“

Gary O'Brien：

但很多这是因为他们的业务是一种技术。如同优步的业务是一块软件，Facebook的业务是Facebook这个应用程序。

迈克·梅森：

正确的。对。

Gary O'Brien：

所以很多这就是这样，我得到了。这就是为什么我说这取决于公司。我不指望它是一个相同的制造机构。但是在制造组织的负责人的方式可能具有真正亲密的工厂知识，对。我广泛地使用这个词，但是我认为是一种类似的类比。但我只是想得很像我谈到的原始问题，新兴科技的第三个问题，“我如何利用它？技术如何帮助我的业务战略执行？”这是水平。因此，我认为商业领导者需要敏锐地意识到影响技术将取得其业务战略的成功以及如何利用和利用它。因为如果他们没有，那么他们不会投资云，因为我不明白他们为什么需要。他们只是将此视为降低成本。

迈克·梅森：

或者纯粹是降低成本。这就是我要说的。

Gary O'Brien：

以及降低成本。

迈克·梅森：

我觉得我们经常遇到这种情况。我的意思是在过去的几周里我的办公桌上出现了一些东西。这就是转变，这是一个大标题。但还有一个要点是，“努力应该自己付出。”你知道吗？

Gary O'Brien：

这在一定程度上与公司的历史观点有关，对吧?这都是为了降低成本。我记得在一个数据中心有X个可用容量的组织工作。是一家电信公司。在财政年度的最后，他们又花了3200万美元在存储上因为他们知道在某个时候他们会需要它。

迈克·梅森：

我一直在一家公司，一个人，一个人字面说，“我们需要买 - ”，它是3000万美元，“......下周从特定供应商那里的价值。”

Gary O'Brien：

因为它给了我们折扣。

迈克·梅森：

我想，因为如果他们不花这笔钱，预算就会消失。

Gary O'Brien：

哦，当然。就这些了。因此，这是必须做的一点，而不是在有应用程序的情况下根据需要创建存储。

迈克·梅森：

是的。所以，回到书上。

Gary O'Brien：

是的。

迈克·梅森：

不同类型的受众希望都会阅读这本书，这是商业和技术人员。你认为每个观众都会读什么？

Gary O'Brien：

是的，我想我之前讲过一点。我希望对科技观众来说，这能让他们了解企业要想真正做到这一点必须经历的事情。对商业观众来说，这既是对现实的检查，“你必须做好面对这些事情的准备，否则这是行不通的。”。这是你需要掌握的最基本的技术知识。”我们称之为著名的第10章。所以我希望他们能从中得到这些。

Gary O'Brien：

我希望我能停止的是……我们之前讨论过第一种类型的失败转变，即商业与技术的对比。第二种类型是饼干模子。我希望它能停止，你不能把别人的转变转移到你自己身上，然后认为它会起作用。它几乎注定要失败。

迈克·梅森：

我的意思是在它中我们看到了这个整个Spotify模型问题。

Gary O'Brien：

哦，[串扰00:27:18]。

迈克·梅森：

你说的是那个-

Gary O'Brien：

加上。

迈克·梅森：

+ +。

Gary O'Brien：

是的，我们以前也这么做过，这个客户他们省下了九百万。我们会来，省下900万美元。在我们攒够九百万之前别付钱给我们。所以现在你有一个大的咨询公司被激励从你的业务中撤资甚至在他们得到报酬之前。所以首先要做的是用an-

迈克·梅森：

剪一些东西。

Gary O'Brien：

…组织结构改变。

迈克·梅森：

好,对。

Gary O'Brien：

好的。我会在幌子下做，“哦，因为你不需要尽可能多的人，因为我们正在做这个数字转变。”在转换中最糟糕的事情是reorg在一开始，你能做的最糟糕的事情。因为你没有办法在第一年和你需要的实际技能的一半以及团队需要看起来像的一半，你不会知道。

迈克·梅森：

我的意思是你说的是一个很长的时间范围。

Gary O'Brien：

是的，你不会知道的。因为你必须学习。你必须从零开始学习，你必须从零开始，了解真相。

迈克·梅森：

您正在为您的组织了解真相。

Gary O'Brien：

对于你的组织，它会告诉你你的团队应该是什么样的，需要的技能，你需要多少人。然后在18个月期间的某个时候，人们会自然而然地形成，然后你会说，“哦，这实际上看起来像一个业务单位。我们应该把它给别人。”正确的。你开始看到变化应该是什么样子，然后你就离开了。变革管理会很简单，因为这对每个人来说都很自然。这样人们就会对它的发展方向感到满意，它也会与你试图传递给客户的价值完美匹配，世界就会变得美好，就会出现独角兽和蝴蝶。而不是“让我们先彻底改变它，希望我们做对了。”并在知道我们需要什么之前将这些变化编纂成书。”因为你不能再改变它了。

迈克·梅森：

我的意思是，这是我们在组织中看到的很多变化疲劳因为他们一直得到这种不断变化的建议。

Gary O'Brien：

是的，没错。

迈克·梅森：

总之，我们今天没时间了。加里·奥布莱恩，非常感谢你上播客。和你谈话真是太棒了。新书《数字化转型游戏计划》现在出版了。

Gary O'Brien：

现在在亚马逊上发售。

迈克·梅森：

现在，无论你在哪里都可以买到你的书，事实上你可以从thoughtworks.com上获得一个章节样本，并在那里找到我们。非常感谢，加里。188bet宝金博app下载

Gary O'Brien：

谢谢你。