对于世界各地的零售商来说，COVID-19大流行凸显了其供应链中最脆弱和风险最严重的领域——从跨地域供应商依赖到外包服务，甚至内部劳动力。
供应链不仅仅是零售业的命脉，它也是高度复杂的。随着日常运营和应急计划的稳定期受到考验，提高供应链未来的弹性已成为每个零售企业董事会的首要任务。
即使在最好的时候，供应链也是外包的关键中心，难以控制成本和风险，可能受到天气、司机生病和交通堵塞等各种因素的影响。改善供应链功能的零售商意味着加强他们的供应商和合作伙伴关系——以及他们的底线。
由于许多供应链仍面临着牛鞭效应，了解疫情的强大教训迫在眉睫——而最聪明的零售商已经开始采取行动。
他们会问这样的问题:
- 我们应该与供应商更紧密地合作吗?
- 我们应该采用哪些新的风险控制和流程?
- 我们的运营是否达到了预期的成本效益?
- 我们的分销策略——以及分销的实体存在——是否运作良好?
- 我们是否在效率和稳定之间做出了正确的取舍?
- 我们是否在精益采购和多采购之间取得了正确的平衡?
- 我们的供应链真的是需求驱动的吗?我们能准确地预测需求吗?
- 当然，还有“我们需要什么才能在新常态下茁壮成长?”
最后一个问题是关键。重要的是，零售商要吸取COVID-19的教训，提高对未来逆境的准备。建立这种弹性的一部分还包括在日益数字化的消费环境中重新思考供应链的本质。根据最新消息报告根据Alvarez & Marsal的研究，英国总人口的25%是永久在线消费者，这只会在偏远的第一世界增加。
在本文中，我们将深入探讨零售商可以从疫情中吸取的供应链经验教训。
弹性供应链的五个必要条件
我们认为在你们的供应链中有五个关键问题需要解决。此前很少有零售商关注这些领域;今天，所有这些都需要持续的关注。
战略性的供应商定位和协作
大多数零售商已经与他们的供应商以及他们的货运、运输和应急外包合作伙伴建立了牢固的关系。但为了提高供应链的弹性，你必须建立在这些联系的基础上，推动透明度，增加理解和合作。
清洁和清晰的供应商管理至关重要。这意味着形式化的供应商导向，评估和关系模型与每个供应商细分。对许多公司来说，供应商多元化和优先化将是关键。重新考虑灵活的、准时制的采购策略也将是优先考虑的问题。
与此同时，零售商、供应商和合作伙伴必须前所未有地相互了解。传统上，各方都不愿主动分享他们的年度目标、预测、产品性能数据和收入机会。现在是学会开启对话、数字连接和端到端协作的时刻，以实现共同的成功。这意味着在所有级别上调整组织目标，共享应急和业务连续性计划，并努力实现执行的透明度。
如果你以这种方式与你的供应商网络合作，你将会发展出真正的双赢主张:增加销售类别，提高分销效率和产品可用性，并改进销售操作。
核心风险评估
到目前为止，许多零售商将风险评估视为每年或每年两次的必要工作。但2019冠状病毒病危机使供应链风险始终存在的本质成为人们关注的焦点。
你必须考虑的不仅仅是不可预见的外部因素带来的风险。它还包括企业内部已知的、可管理的因素所带来的风险。确定端到端供应链规划和运营中的漏洞(流程、遵从性、技术、物流和劳动力)以及对业务指标的影响可能是一项复杂的工作，但这是至关重要的。当然，找到降低这些风险的方法也同样重要。
您可以选择多种方式来评估供应链风险。一是专注于你的不同职能和层次，从你的供应商网络到你的库存计划、外包服务、物流、仓库操作和分销。
另一种方法是利用数据来识别风险因素。这些危险因素可以根据假设进行探索和管理。好的第一步是让你的规划团队设计“如果……会怎么样?”“风险情景，并评估对运营和执行的影响。
例如，他们可能会问:“如果需求激增X%，我们有库存和劳动力来满足它吗?”这可能会引发其他功能的问题，比如“从物流角度看，我们能否在未来五天满足Y%的在线订单增长?”
提出这些具体的问题对于提高供应链风险的形象，并促进应急计划的制定是非常有用的。
重新评估你的供应链成本基础
最近的一些情景使供应链成本成为人们关注的焦点。英国的许多杂货商都强调重要的额外成本在新冠肺炎大流行期间发生的损失正在影响它们的利润。
零售供应链通常是成本密集型的。供应链的哪一方面成本最高取决于不同的零售商，这取决于他们的业务和运营模式。但许多企业，尤其是那些已经经营了几十年的企业，发现很难理解将单个产品从供应链一端转移到另一端的真实成本，以及成本如何分配到不同阶段。这抑制了他们做出有效商业决策的能力。
通常情况下，零售商的各种职能部门独立运作以降低成本——显然解决了问题，但却为另一个职能部门带来了看不见的副作用。例如，您的中央商店订购操作团队可能会选择控制订购数量，以减少每天的卡车运输成本。但如果这种新策略影响了库存的可获得性，它可能会产生额外的分销成本。因此，重要的是要全面看待供应链，充分认识到存在的问题和机会。从整体的角度考虑，可以开发整个系统范围的解决方案;认识到跨多个功能的流程并使各方能够解决成本、效率和风险的解决方案。
对零售商来说，最后一英里的实现是一个常见的成本基础。许多公司已经采取措施加强其在这一领域的能力，使用暗店、微履行中心和商店作为配送中心(参见阿里巴巴-盒马鲜生、亚马逊的全食超市、克罗格等)。比如询问顾客，他们是否愿意分两次送货，或者每两周一次送货，同时要注意不要损害顾客的满意度。例如，阿里巴巴鼓励顾客在30分钟内接受热的和新鲜的食物，非新鲜的食物晚些到达。
另一个常见的成本是装载仓库的运费。甚至在COVID-19大流行之前，美国的卡车需求同比增长了150%．在这里，零售商可以考虑新的采购策略，比如转向能够将货物直接运送到商店或直接从供应商的配送中心运送到客户的本地供应商。替代选择可能是寻找机会减少产品分类或对特定的产品线合并发货，为客户优化送货槽以减少运费，分散分销，等等，这不仅降低成本，也减少碳足迹。
数据使转换
我们都很清楚，每个零售商都处于向数据驱动供应链发展的不同阶段，对许多零售商来说，有些功能比其他功能更先进。无论这是出于驱动自身数据策略的职能，还是为了跟上行业步伐而被迫部署特定的解决方案，从长期来看，这种不相关的努力将提供有限的价值。根据最近的一项调查爱立信在来自德国、美国、瑞典和中国的2000名物流专业人士中，约三分之一的受访者表示，他们无法在客户和供应商之间迅速分享准确的信息，这是他们业务的一个障碍。
一个整体的方法是关键。能够完成从部分数字化运营到完全数字化运营的零售商将获得实时可视性，做出更明智的决策，从长远来看，将更好地实现流程自动化的好处。
在“一如既往”的业务之外，数据现在使一种日益前瞻性的方法成为可能。例如，“假设分析”可以用来识别供应链中的风险和漏洞。举个简单的例子，您可以模拟特定数量的库存流向特定的一组商店和另一组商店，然后预测对销售和成本的影响，以便做出更好的商业决策。
目前，很少有零售商能够以这种方式利用数据。一个最近对零售业高管的研究研究发现，只有17%的受访者认为自己有能力在规划会议期间运行现场场景。超过一半的人表示，他们的规划过程只是“有点有效”，而大多数人也承认，他们花在收集数据上的时间多于理解和解释结果的时间。
大流行动摇了人们对需求预测的信心，尤其是暴露了预测消费者如何应对意外变化与他们在现实中如何应对之间的差距。
事实上，需求理解只是等式的一部分。供应链响应能力也至关重要。
我们看到，最聪明的零售商专注于结盟、适应性和敏捷——更好地利用数据:
- 根据当前市场环境、特定渠道和相关销售/采购切换模式的需要，而不仅仅是销售数量，使网络上的关键各方保持一致
- 跨所有功能的内置适应性。例如:供应基础的适当多样化，短/长交货期的混合，减少最低订购量，关注基本产品和重新考虑安全库存计划
- 变得更敏捷。通过自动化和关键流程的集成来提高响应速度(例如，对供应问题或需求峰值的自动警报可以帮助零售商响应客户的需求。另一个例子可以是对剩余库存的自动促销活动等)。加强合作，在必要时打破藩篱
利用数据应该是持续的工作，推动持续的改进。人工智能(AI)和机器学习(ML)等当代技术将越来越多地使组织充分受益于自动学习，并将反馈融入其系统和流程。如前所述爱立信的调查强调60%的物流专业人员的重点是使用数据和人工智能进行先发制人的物流。
在每一层建立端到端可见性
正如风险缓解、成本降低和需求预测都依赖于数据，它们也依赖于供应链所有层次的端到端可见性。零售商目前的能见度不高，怎么说都不过分。事实上,根据Frost & Sullivan研究在美国，84%的供应链主管认为缺乏能见度是他们面临的最大挑战。
一般来说，这是因为供应网络的多党性和对外包服务的依赖;这反过来又意味着数据共享的挑战，这是由于不同系统之间集成差和业务利益冲突等因素造成的。建立可见性和集成上下文信息可以带来很多好处。
可以实时发现问题，无论它们与供应商履行、劳动力短缺或客户交付承诺有关。同样，如果供应链中的任何一个环节被中断，你的控制或运营团队不仅可以深入了解原因，还可以确定哪些产品线和订单将受到影响，以及潜在的财务影响。从根本上说，他们可以采取明智的行动来减轻对其他层的影响。
就像数字成熟度一样，供应链的可见性往往因功能的不同而不同，零售商努力创建有效优化所必需的内聚上下文信息矩阵。例如，假设你的业务模式依赖于通过暗店完成客户的数字订单。为了优化客户结果和成本效率，从库存可用性和挑选能力到客户订单的一切都需要可见性。
事实是，供应链不再是线性的，而是多维的。如果产品要在正确的时间出现在正确的地点，供应链信息必须不断地跨职能部门提供。做出明智的决策依赖于端到端数字化供应链数据，然后让规划团队近乎实时地看到这些数据。
关键的外卖
对零售业领袖来说，大封锁集中了他们的思想和议程。它提供了一个明确的任务:
- 使供应链运作与更广泛的公司战略保持一致
- 整合供应链与面向客户的职能，建立共同的绩效指标，以满足客户的需求
- 构建供应链，以满足当地和全球需求，以及不断发展的法规
- 投资数据基础设施，实现端到端可见性和跨网络的协作
- 灌输反馈循环，创造持续改进的文化。
供应链数字化虽然不是灵丹妙药，但它将在帮助零售商实现这些雄心壮志方面发挥关键作用，并在推动商业持续增长的同时保护自己免受未来危机的影响。
本文是关注供应链主题的系列文章的第一篇。后续文章的链接将在这里发布。